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情報収集 コンサルタントコラム 長谷川弥生 キャリアプランは二軸で考えましょう!
2018.10.04

長谷川弥生:キャリアプランは二軸で考えましょう!

こんにちは。

船井総研、HRDコンサルティング事業部の長谷川です。

日々、全国の整備工場、ディーラー、中古車専業店を訪問させていただいています。

いつもありがとうございます!

皆さんの会社にはキャリアプランはありますか?

 

キャリアプランとは、

「この会社でどんな成長をしていくのか?」

「どんな階級が用意されているのか?」

「それに伴ってどのように給与が上がっていくのか?」

という自社での成長プランのことです。

 

もちろん会社の事業プランがあった上でのお話ではありますが、このキャリアプラン=将来像が見えない会社では、社員の、特に若手の離職が後を絶ちません。

 

とある会社で離職者アンケートを取ったところ、「給与への不満」「人間関係」など様々な離職要因が挙げられましたが、全員に共通していたのが、「自分の将来が見えない」という離職理由でした。

 

人材の確保が企業の大きな課題の一つとなっている昨今、この問題の解決は急務です。

 

では、どのようにキャリアプランを考えていけばよいのでしょうか?

 

  • 役職手当を見直し、組織図の整理をする

皆様の会社に「役職手当」はありますか?

多くの会社様で役職手当の設定があると思います。

 

では、質問を変えましょう。

 

・工場長とリーダーの業務内容の違いは?

・副店長と店長の昇格要件の違いは?

・リーダーとサブリーダーの役割の違いは?

 

 

こうなってくると答えに詰まる方が増えるのではないでしょうか?

 

お伺いしている会社様に多いのが「あだ名が“工場長”」という状況。

 

数値管理や労務管理など、管理職としての仕事をしているわけではなく、他の一般社員と同じ業務内容だけれども、勤続年数が一番長いから・・・年齢が一番高いから・・・。

 

これは非常によく見かけるパターンです。

そして往々にして、こういった方にあまり管理職適性がなく、役割も曖昧。

しかし組織図上は工場長であるため、本当に適性があり、人への指導や管理に向いている社員がその“工場長”に遠慮して本領を発揮できていない・・・。

 

もったいない状況です。皆様の会社ではいかがでしょうか?

こんな場合は、理想の組織図を社長が書いてみることをお勧めします。

1.全体を見るマネージャ―・統括部長は誰か?

2.部門ごとに数値管理や労務管理、会議のファシリテーションなどが出来る店長・工場長は誰か?

3.その部門長の下の現場で工程管理やロープレの主導をしてくれるリーダーは誰か?

4.それぞれの役職に何を任せるか?何の数字に責任を持たせるのか?役職手当の金額は?・・・

 

これらを決めておけば、指示系統・責任分担が明確な組織図が出来上がるはずです。

 

では、管理職適性が無い工場長は、お役御免なのでしょうか?安心してください。そうではありません。

 

  • マネジメントコースと職人コースの二軸キャリアプランを作る

実は、多くの会社様で、キャリアプランが一軸しかありません。

 

この仕組みですと、一般社員⇒リーダー⇒店長⇒部長になるしか、自社でのキャリアアップが狙えないのですが、基本的に店長はお店に一人で十分ですし、部長も何人も必要なわけではありません。

 

全員が全員、部長になれる組織なんて無いのは当然ですね。

 

とすると、野心のある若手にとっては、今の店長が年を取って辞めるのを待つか、部長の足を引っ張って辞めさせるしかない・・・なんてことになりかねません。

 

それではとてもチームワークなど育ちませんし、ポストが空くのを場合によっては何十年も待たなければなりません。

また、前段の管理職適性の無い人にとっては、自社でのキャリアアップが不可能と言うことになります。

 

ではどうするか?

 

そのためにキャリアプランは二軸作ることをおススメしています。

これは、特に職人かたぎの整備士さん・鈑金塗装士さんが多い会社様必見です。

 

一つは管理職を目指すマネジメントコース。

このコースでは、一般社員⇒リーダー⇒店長⇒部長を目指していきます。そのためには、実績だけでなく、周囲を巻き込んで仕事をする力や、社員からの人望、高い人間力が求められます。

そしてもう一つは、マイスター(匠)を目指す職人コース。

アシスタント⇒主任⇒チーフ⇒シニア⇒エグゼクティブと、現場の職人としてレベルアップを目指していきます。社内でも抜群の技術や、高い実績を上げることが求められます。

 

例えば私は今、チームリーダーという管理職でありながら、主任でもあります。 これは併用可能の仕組みにしてもいいと思います。

 

やはり、よく言われることですが、「一流のプレイヤーが一流のマネージャ―とは限らない」と言うこと。この原理原則を忘れて、「勤続年数が長いからそろそろ店長にしよう」ですとか「一番販売台数が多いから店長に任命!」ですとか、本人のマネージャ―適性を鑑みずに昇格させていくことは、

・部下が苦しむ

・本人も苦しむ

・結果、組織が成長しない、業績が上がらない

原因になります。

それを防ぐためにもぜひ、プレイヤーコース・職人コースの導入を検討してください。

 

役職ってどうやって作るの?他社事例は?他の定着率アップ施策は?と言う方は、私の他のブログもご参照くださいませ!お問合せもお気軽にどうぞ。いつでもお待ちしております。

 

メールアドレス:y-hasegawa@funaisoken.co.jp(長谷川弥生)

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