社員育成に直結する評価制度

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 松尾 愛子

2014年04月24日

3月までの駆け込み需要が終わった今、急激に成約率が下がっている会社さんをよく見ます。

今まで成約率が50%を越えていた会社さんも、中には最近は平均20%台にまで下がっている 現状を目の当たりにします。

そんなに世の中、買い控えをしているの?
それもありますが、そういった現状の会社さんにまず見つめてもらいたいのは
営業マンの実力がまだ備わっていなかったという事実です。

軽自動車の専門店の場合は特に、時流のど真ん中をいく商品を売っているのですから、
会社の仕組みで売れていって作戦通りです。

1人1人の実力がそこそこでも、会社として仕組みを提供して売っていくので、もちろん良いのです。
しかし、駆け込み需要がひと段落した今、会社の実力を見つめ直し、
やっぱり一人ひとりの実力をあげないといけない!と、実感されている会社さんは
是非、長期的な目で、社員が育成する仕組みを作っていただきたいです。

そこで、社員育成に直結する評価制度へのスキル面の反映・項目への落とし込みについて
少しご紹介いたします。

評価制度構築に関して、船井総研では「定性評価シート」と「実務評価シート」の2種類を作り、
それをもとに査定をする方法をとっていただいています。

特に、「実務評価シート」の策定の際には、店長さんと一緒に評価項目を考えます。
この「実務評価シート」が、スキル面の反映をしたものとなります。

実際の評価時には、店長・工場長などの役職者が上長評価をし、
社長評価ではなくそちらを採用することを推奨しているため、
評価項目をつくる過程で、現場にいる上長の声を反映していきます。

その中で「うちの会社ではこれ(この項目)やってないよ」
「うちの会社で今これ出来る人いないよ」という話が出ます。

しかしそこで「社長、これはうちの会社は目指していますか?」と確認します。

そこで、イエスであれば、盛り込みます。
今出来なくても良いのです。むしろ、今出来ていないけれど、
社長が社員に求めたいことを入れる、それが評価シートです。

社長が社員に求める社員像を盛り込むのが定性評価シート
社長が社員に求めるスキルを盛り込むのが実務評価シート

これを役職者の方と一緒に作成していきます。
会社の方向性を共有し、役職者は社長と一緒に未来の会社の姿を想像しながら
一緒になって作成するのです。

理想を盛り込んだあとは、評価の基準を一緒に考えます。

たとえば「お出迎えから、お見送りまでの一連の流れを熟知し、
お客様に喜ばれるレベルで仕事が出来ているか?」という項目を設定したとします。

この評価の指標を、一人ひとりの社員が理解出来るように現場レベルに落とし込みます。
何が出来ればこの項目の合格点をもらえるか。
その判断基準をロープレにするのです。

接客の流れや商品提案、付帯品提案、書類説明、
こうした基礎的なことを改めて細切れにしてチェックをするロープレの機会を設けます。

ロープレも評価に影響することを説明し、
きちんと「ロープレの出来」を見直す機会を定期的に設けます。

すると、社員も手段を選ばず「売れれば良い」という感覚から
「きちんとステップをふんだ説明スキルがないといけない」という感覚を持つことが要求され、
基礎的なことを出来るようになる意識が生じ、身を引き締めてもらえます。

そして、上長は社員のスキルアップのフォローをします。

出来ていることと出来ていないことを一緒に確認し、出来るようになるためのアドバイスをします。
スキルアップのPDCAをきちんとまわせる評価と育成の仕組みを作るということです。

改めてこうした評価制度を策定し、評価指標を明確化することで、
同時に現場に今足りていない仕組みも確認することが出来ます。

業績アップのために必要な仕組みを具体的に確認しながら現場に落とし込むことも出来ます。
理想は、評価項目にあることを日々意識していれば、スキルもあがるし給与もあがる、という仕組みにする、ということです。

時間はかかりますが、是非長期的な視野で社員育成をする仕組みを考えてみて下さい。

長期的視野で社員育成をするポイント
(1)会社として求めているスキルを評価項目に入れる
(2)評価の指標を現場レベル(ロープレなど)に落とし込む
(3)給与査定のための評価(年に1回)以外でも、
その評価シートを見る機会(面談する機会)を定期的に設ける
(4)自分は今どこが出来ていて、どこが出来ていないかを上長と一緒に確認し、明確化する
(5)次の査定までにどこが出来るようになれば給与があがるのかを明確化し、
一つずつ出来るスキルを増やしていく

本日は、長期的な視野で「社員育成に直結する評価制度」をつくる、でした。

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